L'évolution du management : aujourd'hui / demain
Pourquoi cet article ? Anticiper les évolutions du management dans les prochaines années me semble important pour plusieurs raisons :
- Parce que si la crise et les nouvelles contraintes ont fait fortement évoluer les pratiques en matière d’innovation, elles n’ont qu’assez peu impacté le mode de gestion et le mode de management. Le socle demeure le même : la gestion et la technique. Or l’évolution de la société va vraisemblablement touché beaucoup le pilotage des activités et le management des hommes. Les entreprises actuelles n’y sont pour la plupart pas prêtes.
- Parce qu’on entend souvent parler de défaillance de management, de crise de management, de manager démissionnaire face aux contextes qu’il peut connaître. L’unique réponse passe par le « lean » mais est-ce suffisant aujourd’hui ? Si cette réponse est rassurant aujourd’hui, le sera – elle demain? L’art du management est-il devenu impossible ?
- Au regard de notre expérience et grâce à l’analyse des retards de lancement d’opérations que notre profession a connu depuis quelques années, nous commençons réellement à repérer les invariants du management de demain, du management « qui marche » et du management « qui s’essouffle » . Alors envisageons l’impensable, envisageons de projeter une évolution possible du manager, qui éclaire et qui prépare…
Une simulation du management : Aujourd’hui / Demain
| Aujourd’hui | Demain |
| Le management est « fermé » sur lui-même, l’entreprise vit en « autarcie ». Les centres de profit se ferment sur elles-mêmes, en utilisant systématiquement les ressources internes connues. | L’ouverture et la synergie pour des projets ambitieux et « ouverts ». Les mêmes centres de profit se verront contraints à s’allier (à des confrères, des concurrents, à d’autres entreprises du groupe, de la filières, ou à d’autres entreprises hors filière) afin de se positionner sur de nouveaux créneaux de marché. Au lieu d’améliorer l’existant, on créera ainsi de nouvelles valeurs sur le marché… et de nouvelles contraintes aux concurrents dans un contexte fortement compétitif. |
| Un management de proximité Le manager actuel gère des équipes locales, plutôt sédentaires (hormis les commerciaux bien sûr). Même si le cycle est de 5X8, il a un contact fréquent avec ces équipes (qu’il n’utilise d’ailleurs pas suffisamment). | Demain, le management sera de plus en plus « éclaté », délocalisé chez le client (en service direct). Les professionnels prendront ainsi de plus en plus en charge une réponse globale client, en partenariat avec d’autres équipes. Déjà aujourd’hui certaines entreprises (TPE pour la plupart) proposent à leurs opérateurs de prendre en charge également le contact client, indirect (par téléphone) voire direct (livraison et entrevue). Le contrôle de la « qualité produit » et de la « qualité du service client » sera dans ce cadre autre qu’aujourd’hui : plus de traçabilité, de suivi « produit = projet », en utilisant tous les outils numériques actuels, plus de contrôle amont, plus de relations fréquentes … Mettre les producteurs en face de leur client suppose une évolution des mentalités, une évolution du management, les producteurs représentant demain l’entreprise à l’extérieur. De ce fait, le management évolue vers un management « au chantier » et nomade. La délégation deviendra capitale et les livrables attendus à délai ainsi que la feuille de route à ressources dédiées deviendront sans doute les nouveaux fondamentaux. |
| Une animation normalisée, voire normée. Actuellement, l’animation des hommes et des équipes est très procédurée, très normalisée, voire normée. Elle passe par des agendas, des moments clés, des procédures et instructions, des interfaces « production – support »... Elle est orientée résolution de problème et teintée de recherche d’amélioration continue. Au centre : un planning, un programme du jour, des objectifs plus ou moins lisibles et mis en main, des indicateurs plus ou moins clairs et à « sens », un problème et une amélioration à trouver. | Une animation dans un contexte « multiculturel » ou « multimétiers ». Demain, il est fort possible que les professionnels, de plus en plus autonomes, s’autogèrent dans des niveaux de qualité et de prestation client pré-définis, qu’ils soient sédentaires ou délocalisés. Il est fort possible également qu’ils aient à travailler avec des professionnels de corps de métier différents, et d’autres entreprises pour la réalisation de la performance. C’est d’ailleurs déjà le cas en maintenance industrielle et au sein de nombreuses TPE. Les professionnels représentent l’entreprise, dispose d’une marge de décision importante et qu’ils n’avaient pas jusque là. Le management « de tous les jours », lui, ne peut se faire que sur la base d’une nouvelle donne : la de la confiance. |
| Logique et Recherche du court terme Le retour sur investissement financier immédiat ainsi que la garantie de ce retour est aujourd’hui capital et élément majeur de décision. | Recherche du très court terme, à effet immédiat Si le retour sur investissement financier est toujours immédiat, l’effet de « consommation immédiate » et « l’instantanéité » rendue possible par le numérique et chère à la prochaine société de consommation incite à la recherche du très court terme. Il faudra aller très vite, charge à nous de « réfléchir » en amont cette réponse. |
| Recherche d’amélioration continue et de réduction de coût. C’est la « mode » que nous connaissons actuellement. Le Lean y est roi. | Recherche d’exploitation de potentiels, création de valeur et de retour sur investissement En parallèle du « lean » (ou à sa place), les outils Marketing et de « offering » feront a priori demain toute la différence … L’innovation est capitale aujourd’hui, la recherche de nouvelles mises à disposition du marché est vitale demain. Et il est fort possible qu’on fasse feu de tout bois, pourvu que le retour sur investissement soit rapide (à la vitesse de sa consommation) et évident. La notion de l’ « émergence » prendra dans ce cadre tout son sens. |
| Management réactif, en réponse à une demande client Si les entreprises ne produisent pas de produit propre, la sous-traitance impose aujourd’hui d’être parmi les meilleurs « prestataires de service ». Au mieux, les entreprises qui ont une avance sur les autres font des analyses de satisfaction client. | Management créateur de valeur, anticipant les besoins de demain Quel que soit le secteur d’activité, il est fort à parier qu’il faudra demain avoir un coup d’avance et s’aider des besoins des clients à 3 ans pour pouvoir se projeter … et proposer les solutions en co-conception. Les projets de recherche & développement sont et seront de plus en plus le moteur de l’entreprise. En d’autres termes, la gestion des projets sera au cœur du management. Il est même à parier que la recherche fondamentale, en lien avec les pôles de recherche et université, revienne en avant… et soit dans les préoccupations des DG. |
| Changement = un danger Management du changement = gestion de risques à couvrir et gestion de la résistance au changement à contrer. | Changement = une réponse à un nouveau besoin Management du changement = pilotage de ressources et gestion des enjeux. |
| Importance de la planification | Importance de la synchronisation à délai (butée fixe, avec délivrables intermédiaires) |
| Recherche de productivité Elle est le plus souvent mise en Production. C’est d’ailleurs souvent le thème le plus recherché, le plus travaillé. C’est également le fer de lance du Lean… | Recherche de VA, création de valeur La productivité sera insuffisante pour gagner en valeur. On regardera plutôt le cycle de vie des produits. |
| Recherche de réduction de temps de cycle de production | Recherche de réduction de temps d’innovation et temps de développement |
| Management à l’objectif Déclinaison des « politiques, stratégies, tactiques » > Emergence | Management au projet et Emergence > Déclinaison des politiques, stratégies, tactiques |
| … | … |
En somme :
Le management de demain est plus délocalisé qu’aujourd’hui. C’est un management d’associés, de partenaires, de personnes (internes et externes) ayant fait une « alliance » (interne ou externe).
Les valeurs, les produits et la mise en « service » d’une prestation client correspondent au cœur de l’équipe, la matérialise, lui donne un sens et la justifie , créant ainsi une nouvelle forme de « tribu » qui est formée pour être mise à disposition d’un client … pour une valeur donnée.
Le manager, dans ce cadre, devient un coordinateur, créant, exploitant et diffusant un réseau d’informations, un réseau d’expertises orientés solution.
Il pourra mettre en main aux professionnels une demande globale, en le déclinant « technique », « délivrable attendu » et « comportement », avec pour chacun ses spécificités. Il affectera un rôle, une mission temporaire précise forte.
Il devra communiquer au jour le jour, en logique « projet », sans forcément être présent.
Il devra intégrer les contraintes des autres partenaires, associés à l’opération, et gérer (plus ou moins à distances) les émotions.
Il lui faudra anticiper les évolutions de programmes, les traduire en actions déléguables techniques et sécuriser l’environnement de travail afin de garantir la qualité et la facturation.
Il sera amené à fédérer, rassurer, challenger, orchestrer, piloter… et inventer un nouveau mode de contrôle lui permettant de « dormir sur ses deux oreilles »…
Ses nouvelles contraintes : celles du TEMPS dans une société où tout s’attend et parfois (plus en plus souvent) s’obtient instantanément :
- l’urgence d’obtention du résultat
- les synchronisations d’actions
- la « consommation » immédiate du service attendu
- le rythme
- …
Dans ce cadre, l’anticipation et la prise de recul reprendront tout leur sens.
Le manager de demain devra apprendre à (re)faire confiance à ses équipes, puis devra dépasser la « discipline organisationnelle » (respect des règles et des standards) au profit de la « discipline personnelle » (action, apprentissage, gestion personnelle, gestion et animation « ad hoc »).
Il n’aura plus une équipe à gérer mais plutôt un délivrable faisant appel à une multi-compétences et à un système complexe de relations humaines.
Sa performance deviendra le fruit de la production de ses choix, qui apportera d’une part les résultats attendus (livrables au client), et d’autre part la mise en évidence de nouveaux potentiels pour les années à venir .
Quelles que soient les formes que prennent ces évolutions, la tendance sera sans doute celle-là. Un challenge difficile attend donc nos managers, qui ne s’y préparent guère aujourd’hui.
Il suffirait peut-être :
- d’impulser des projets créateurs de valeurs et non pas d’amélioration continue
- d’animer les équipes en leur déléguant des missions plus transversales et des actions plus globales
- de revoyant complètement le système de contrôle
- en les faisant sortir du cadre de leur poste
- de les faisant travailler sans leur pilotage direct sur des projets multi-métiers divers
- en les faisant participer à des créations de nouveaux produits plutôt qu’à des réductions de problème
- en mettant l’innovation au cœur de leur quotidien
- en changeant le process… même sur papier…
- en leur demandant de participer à des projets internes, qui sortent de leur rôle habituel
- de lancer des challenges aux équipes,
- de les habituer à changer tous les jours…
- De raisonner avec elles « créateur de valeur » , « exploitation de potentiels », « interculturel »
- De réaliser des analyses de la valeur client pour connaître les besoins prochains... et s’y préparer dès aujourd’hui…
Au regard du contexte actuel, vous allez me dire « Pas si facile ! » ????
Je dirai plutôt : grâce au contexte actuel, ce n’est pas si difficile !
L’avenir nous dira si ces tendances sont exactes… Mais le présent confirme déjà que le management doit se réinventer urgemment vers plus d’ouverture, de maillage, d’alliances externes, et d’innovation…
Anne CASSIDANIUS