Les nouvelles pratiques de l’audit de management

Publié le par Réseau Experts

Pour des audits intégrés bienveillants, efficaces et générateurs d’améliorations majeures.

1. Le principe des audits internes de management

 

1.1 Les principes généraux

 

Il est parfois plus facile de commencer par définir ce que n’est pas l’audit.

Ce n’est pas une vérification de conformité pure et dure. Il ne s’agit pas d’identifier les procédures existantes dans le domaine à auditer et de vérifier bêtement si elles sont bêtement appliquées.

L’audit est un outil de management au service de l’audité et au service du commanditaire qui est la Direction Générale. L’audité et le commanditaire sont les clients des opérations d’audit. Ils ont eux-mêmes une mission à accomplir, celle de piloter l’organisation dont ils ont la responsabilité avec efficacité et efficience. L’efficacité est la capacité d’un organisme à atteindre les objectifs qui lui sont assignés. L’efficience consiste à atteindre les objectifs avec une optimisation de moyens. La vraie difficulté se situe d’ailleurs dans la recherche de l’efficience car s’il est facile d’être efficace lorsque que l’on dispose d’une pléthore de moyens (vous avez carte blanche et des crédits illimités), il est en revanche plus complexe de réaliser ce qui est prévu avec un minimum de gaspillage. Cela est le véritable rôle d’un manager.

L’audit interne est donc un outil qui permet d’évaluer l’efficacité et l’efficience d’un système et d’identifier des pistes de progrès. Le postulat à mettre en œuvre est qu’aucun organisme n’est parfait. Il y a toujours des points sensibles, des maillons faibles qu’il nous faut, non pas éliminer comme dans une certaine émission de télévision, mais renforcer.

  

1.2 L’évaluation

 

L’audit est un outil d’évaluation de la performance d’un organisme ou d’une partie d’un organisme. Nous l’avons dit, ce n’est pas un jugement. C’est une comparaison entre une situation de terrain et un modèle. Aujourd'hui, les modèles sont les contraintes de notre monde environnant. Il faut rappeler que tous les organismes quels qu’ils soient, privés ou publics, existent parce qu’ils ont une mission sociétale à accomplir : produire des biens ou des services qui améliorent le coté matériel, culturel ou plus généralement la qualité de notre vie quotidienne. Pour les organismes publics, il s’agit de faire appliquer les règles et les valeurs de notre société au bénéfice de tous les citoyens. L’efficacité d’un organisme est donc de répondre à ces contraintes, qu’elles soient constituées par les attentes des usagers ou par le respect d’une réglementation, ou les deux à la fois comme c’est souvent le cas. Aujourd'hui, toutes les entreprises sont comparables à des êtres vivants qui doivent s’adapter en permanence à leur milieu environnant sous peine de disparaître.

 

2. Les modèles et méta-modèles

 

Nos organisation fonctionnent dans un environnement contraignant (c’est le moins que l’on puisse dire). Un organisme qui dure est un organisme qui s’adapte en permanence aux contraintes de son environnement socio-économique. Ces contraintes qui deviennent alors des modèles à satisfaire (et que l’on nomme « méta-modèles ») sont les suivants :

- Une première catégorie est celle concernant la réglementation si les prestations réalisées par votre organisme sont couvertes par une législation ou une réglementation.

- Une seconde famille est celle de l’exigence des clients. Les métas modèles relatifs aux clients existent obligatoirement. Tous les organismes travaillent pour l’extérieur, c'est-à-dire pour les autres (ceux qui achètent, bénéficient, utilisent, influencent ses prestations) c'est-à-dire pour les clients, les usagers, les citoyens, les élus, etc. Vous devrez avoir identifié les entités considérées comme les clients et avoir identifié leurs exigences.

- Une troisième famille est celle de la performance interne. Que l’on soit public ou privé on a le devoir et l’obligation d’optimiser l’emploi des ressources afin de ne pas gaspiller les deniers public, soit de survivre dans ce monde cruel. Ceci est un méta-modèle car c’est une exigence implicite de la société.

- Une quatrième famille est celle de la santé et de la sécurité des personnels. Il peut s’agir de la réglementation concernant les salariés ou un référentiel normatif tel que l’OHSAS 18001 par exemple, en cas d’engagement dans une démarche de management de la santé et sécurité au travail.

- Une cinquième famille est celle concernant le management environnemental. C’est une option sauf, bien entendu, si votre organisme est un site classé auquel cas il aura des obligations de conformités réglementaires et éventuellement normatives.

- Une sixième famille peut être celle du développement durable. Le référentiel ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des entreprises est un guide récemment publié et peut servir de méta modèle.

- Les autres familles de métas modèles concernent tous les autres contraintes, engagements ou valeurs qui peuvent être utilisés de manière obligatoire ou volontaire par l’organisme dans le cadre de ses activités. Cela peut être une veille technologie ou concurrentielle par exemple. Il n’existe pas de liste exhaustive et c’est à l’entreprise de préciser ce qui doit être pris en considération dans ses objectifs et son fonctionnement.

Les organismes doivent alors se structurer pour répondre au plus juste à ces contraintes (satisfaire les clients, les actionnaires, la réglementation, l’environnement, suivre les évolutions technologiques, la concurrence, etc.). Pour ce faire, ils doivent élaborer des modèles internes (bonnes pratiques de travail) qui peuvent, selon le risque de mal faire, devenir des procédures, des protocoles ou des modes opératoires.

Les modèles internes sont en fait la traduction opérationnelle des métas modèles externes.

 

2. Les pratiques d’audits internes

 

Les audits internes servent donc à s’assurer que la stratégie, le management, l’organisation et les pratiques réelles de travail répondent au plus juste nécessaire à toutes les contraintes extérieures (méta-modèles) et de ce fait à toutes les contraintes internes (modèles).

Les audits internes sont des activités majeures qui permettent en permanence d’être en phase avec l’environnement socioéconomique et de remettre en question, la stratégie, le management, l’organisation et les pratiques de travail. Ils s’organisent et se structurent en cinq phases bien définies.

 

2.1 L’avant audit (programmation et préparation)

 

Il convient de procéder à une programmation des audits internes. Un audit n’est pas une opération que l’on effectue lorsqu’on a le temps. A la base, c’est une pratique récurrente. A des fréquences régulières, il convient donc de procéder à une planification des audits de la période à venir.

La programmation doit être effectuée sur la base de la connaissance des risques montrés par les domaines à auditer et modifiée selon des événements qui sont de nature à changer cette perception des risques.

 

2.2 Pendant l’audit

 

L’auditeur est un poseur de questions et il doit s’entretenir avec un échantillonnage représentatif des métiers exercés dans le domaine qu’il doit auditer. Selon l’activité de ses interlocuteurs, il posera des questions sur la compétence et sur un certain nombre de sujets tels que :

- Le pilotage et stratégie (Vision, planification, engagement, exemplarité, etc.).

- La satisfaction clients (Éthique, écoute, adaptation, etc.).

- La bonne adaptation au milieu (Réglementation, environnement, développement durable, technologie, etc.).

- L’implication du personnel (Ambiance, motivation, santé et sécurité, satisfaction).

- L’optimisation des ressources (Information, infrastructures, investissements, fournisseurs, etc.).

- L’organisation (Valeur ajoutée, communication interne, méthodes, amélioration, etc.).

- Les résultats (indicateurs et tableaux de bord, efficacité, efficience, etc.).

Il convient que les responsables directs des domaines audités soient présents. En effet, un écart observé ne doit pas être contesté. Il doit être étayé par une preuve tangible. Parfois, l’écart est constaté lors d’un travail effectué devant les yeux de l’auditeur. Le responsable direct, lorsqu’il est présent, sert de témoin et il n’est pas possible ensuite de contester la réalité de ce qu’a vu l’auditeur. En l’absence, l’auditeur risque de voir son constat discuté au cours de la réunion de clôture.

Les actions proposées alors par l’audité seront notées pour figurer dans le rapport d’audit. Ces actions ne sont pas forcément des solutions car le plus souvent, il faudra un délai de réflexion à l’audité pour formuler des actions d’amélioration. Ce qui est noté est une volonté (un engagement) à faire quelque chose.

 

2.3. L’après audit

 

Il convient de faire une réunion de clôture. Cette réunion se fait en principe immédiatement en fin d’audit. Il faut cependant se réserver suffisamment de temps pour préparer cette réunion.

Les pistes de progrès qui seront proposées sont présentées accompagnées d’un descriptif des événements qui les ont suscités. L’auditeur aura soin également, pour faire preuve d’objectivité, de citer dans sa conclusion les modèles (le référentiel) auxquels aurait dû se conformer l’audité. Cela peut être un méta modèle, une procédure, un objectif, une compétence, etc.

Le suivi des actions de progrès est en principe de la seule responsabilité des audités mais dans la pratique, les responsables qualité et les auditeurs participent aussi à ce suivi. L’avantage de cette option est qu’il est possible de constituer une base unique de données relatives à l’amélioration et que l’efficacité des actions d’amélioration puisse être suivie par la Direction Générale.

 

3. Les relations auditeurs/audités

 

3.1. Une relation de confiance

L’auditeur identifie les écarts existants entre les pratiques du terrain et les modèles internes et externes (attentes clients, réglementations, valeurs éthiques, procédures, règles, principes de fonctionnement, etc.). Il est clair que si l’auditeur débarque avec la casquette du gendarme, les portes se fermeront, les bouches aussi. En revanche, s’il parvient à instaurer une relation de confiance (qu’il prendra soin de ne pas détruire par la suite), la mission sera plus facile. Les audités connaissent déjà la moitié des problèmes qu’ils vivent au quotidien. L’autre moitié, celle qu’ils ne voient pas ou ne voient plus parce qu’ils ont le nez dans le guidon, c’est l’auditeur qui leur fera découvrir grâce à ses questions pertinentes.

Hélas, la confiance ne s’installe pas facilement. Elle se construit et se travaille à chaque instant à travers les discours bien entendu (cela, tout le monde sait faire) mais aussi et surtout à travers les comportements. En matière de communication, c’est l’exemple que nous donnons qui parle le plus. L’intérêt que nous portons aux choses est proportionnel au temps que nous y accordons.

En ce qui concerne la confiance, il convient d’installer d’abord le décor par le discours habituel.

« Nous ne sommes pas là pour juger, mais pour comprendre votre activité, qui nous intéresse, en espérant que notre regard de candide nous permettra ensemble de rechercher les moyens de vous faciliter le travail. » Etc.

Ensuite, il faut passer à l’acte en faisant attention aux questionnements, aux attitudes, aux réflexions, aux rapports, aux comptes rendus, etc.

Par exemple, lorsque un auditeur affirme être là pour aider l’audité (ce qui est vrai) et que dans le rapport d’audit, il est fait état de trois non conformités (ou écarts ou dysfonctionnements), il ne l’aide pas. En effet, ce faisant, il induit le fait que l’audité est incompétent (il n’a pas détecté que son processus fonctionne avec des écarts majeurs par rapport aux modèles), ou bien négligent (il connaît les écarts mais il s’en fiche), ou encore pas très futé (il n’a pas réussi à cacher ces dysfonctionnements).

Dans tous les cas, la situation n’est pas valorisante pour l’audité. Et lorsque l’auditeur transmet ce rapport à la direction, celle-ci portera certainement un jugement défavorable envers le responsable du domaine audité. En conséquence, il y a de fortes chances que, lors du prochain audit, les portes ne s’ouvrent pas aussi facilement que la première fois.

Nous devons absolument adopter des pratiques bienveillantes pour que la confiance accordée par l’audité ne se détruise pas.

 

3.2. Les pratiques bienveillantes

Pour la confiance perdure, il convient de respecter les quelques règles et principes suivants :


L’attitude.

Il convient d’adopter une attitude d’écoute active. Le premier outil de l’auditeur est son oreille (les deux, bien entendu). Il doit donc écouter attentivement l’audité et lui montrer son attention. Il le regarde dans les yeux, il hoche la tête pour signifier qu’il suit son exposé, il reformule pour signaler qu’il le comprend, etc. En bref, l’attitude est respectueuse. Il évite de montrer des signes d’impatience, de ricaner bêtement, de sourire ironiquement, de hausser les épaules même lorsque l’audité fait part d’éléments qui semblent peu importants ou stupides ou faux.

 

Les questionnements.

Il convient d’adopter une relation d’apprentissage envers l’audité. Un auditeur n’auditant jamais un domaine dans lequel il travaille, il connait moins bien le poste de travail et son environnement que l’audité. Il faut privilégier cette relation de non sachant (l’auditeur) à sachant (l’audité) pour poser des questions d’apprenti. Ces questions commencent toujours par des termes tels que :

Comment ?

En quoi ?

Combien ?

Quand ?

Où ?

Qui ? Etc.

 

Devant de telles questions, l’audité aura à cœur de répondre sans détour puisque l’auditeur est là pour découvrir et apprendre ce qu’il fait. En principe, les gens aiment leur travail et aiment en parler.

Il devra éviter les questions qui commencent par : « Pourquoi ? ».

Ce sont des questions d’inquisiteur qui appellent toujours des réponses de justification. L’audité alors répondra en essayant de fournir une explication plausible sur la pertinence de sa pratique. Il faut éviter également toutes les questions fermées et tendancieuses du genre :

« Vous avez trafiqué les chiffres ou quoi ? »

« Vous êtes vraiment compétent pour faire cela ? »

Ainsi que les affirmations négatives ou les jugements

« Ça ne marche pas votre truc ! »

« Mais c’est nul de faire comme ça ! »

 

4. Conclusion

Les bons auditeurs ne sont pas des prédateurs, des individus qui prennent du plaisir à nuire aux autres. Ils montrent un profil atypique dans nos organisations (et dans nos sociétés) où l’on nous apprend (malgré un discours officiel de fraternité) à être les meilleurs, les plus forts et cela au détriment des autres. Les nouvelles organisations efficientes ne peuvent plus fonctionner sur ces modèles qui sont générateurs de gaspillage, de temps perdus et de stress. Les éléments moteurs seront ceux qui savent communiquer, entrainer, aider et soutenir. Les nouveaux auditeurs travaillent dans cet esprit.

« Les nouvelles pratiques des audits de management QSEDD ». Publié par les Editions AFNOR. 2008.

Yvon MOUGIN

Cap Entreprise

4, rue Jean Baptiste Jupille

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yvon.mougin@cap-entreprise.com

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