La motivation dans le travail, c’est l’affaire de tous

Publié le par Réseau Experts

motivation_travail.jpgUne strate à la loupe : les managers opérationnels

De tout temps, et plus particulièrement dans cette période quelque peu tendue, maintenir la motivation au travail reste un objectif de toute direction d’entreprise. Pour arriver à cet objectif, Messieurs et Dames les dirigeants, vous ne pouvez-vous passer de votre encadrement intermédiaire. Ce dernier est en contact direct avec le terrain, avec les équipes de production, les commerciaux itinérants… Il demeure ainsi le vecteur de l’information ascendante et descendante.

 

Mais, actuellement, peut-on dire de la situation de vos managers opérationnels ? Pour citer Louis DUGAS (directeur délégué RH & stratégie de Selling Attitude), dans un forum du 19 mai 2009, au Cercle des paradoxes organisé au sein de l’ANDRH (sous le thème : "Vous avez dit confiance ?), celui-ci démarre ce rendez-vous avec la remarque suivante : « La plupart des dirigeants, qui aiment qu’on les aime et qui font confiance, le croient, le disent, croient le faire etc., Mais sur le terrain, dans la vraie parole, leurs collaborateurs disent :"On ne me fait pas confiance" ou "Je ne leur fais pas confiance". ».

 

Une observation qui pose donc la question des conditions de la mise en œuvre d’un climat de confiance en entreprise, des « ingrédients de la confiance », pour reprendre les termes de Louis Dugas. Cette différence criante de point de vue me permet ici, d’introduire mon propos qui, sans être centré sur le concept de confiance, pose la question suivante : la prise en compte et la volonté de maintenir (voir de développer)la motivation et la satisfaction au travail ont toujours été présentées comme des éléments pertinents de la réussite de l’entreprise (développement du chiffre, créativité, réactivité, acceptation du changement voire déclenchement volontaire du changement, …).

 

Alors la question est la suivante: à ce jour, vos managers sont-ils en situation de pouvoir insuffler, maintenir, voire développer la motivation des équipes, alors que vous dirigeants, vous êtes en grande partie accaparés (à raison) par la gestion de votre entreprise surtout en cette période ?...

 

Je poursuis ma réflexion, en imposant que l’un des rôles le plus important du manager d’entreprise (direction, encadrement de production, de service commercial, administratif…),après avoir participé ou défini la stratégie de l’entreprise bien sûr, est de comprendre, de définir et de construire un « système » où les collaborateurs trouveront individuellement un maximum d’éléments relatifs à leur critères motivationnels.

 

A la décharge de nous tous, il est un fait inébranlable : dans la complexité de notre quotidien (flot d’informations, interactions perpétuelles, contradictions à répétition, injonctions paradoxales, ressentis personnels, doutes…), nous ne pouvons intellectuellement tout gérer !!!

 

Tous, quelle que soit sa strate, sont sous pression, vivent intérieurement leurs propres peurs (qui sont de nature et de poids différents selon les individus) :  
- perte de l’emploi,  

- perte du statut,  

- perte de la reconnaissance sociale,  

- objectifs toujours plus hauts,  

- charge de travail toujours accentuée,  

- polyvalence à la limite de l’improvisation perpétuelle (car on ne peut avoir toutes les compétences),  

- recherche de rentabilité omni présente,   

- diminution des coûts,

- …

 

Donc il nous faut faire des choix, bien souvent inconscients, des priorités à traiter. Il semble que la compréhension de l’autre et de ce qui le fait avancer soit renvoyée bien loin dans la hiérarchie.

Ainsi, est-ce osé de penser que les individus, quels que soient leur poste et fonction, passent certainement une grande partie de leur temps à s’écouter et à essayer de réguler leur propre « déséquilibre», au détriment de la compréhension de leur environnement humain. Ainsi au risque de vous décevoir, vous-même et vos managers n’êtes nullement des surhommes. Pour permettre donc, cette écoute permanente, cette capacité d’analyse de ses collaborateurs, cette possibilité de prise de recul et de maîtrise d’une approche la plus impartiale et objective possible, il faut certainement s’assurer de plusieurs ingrédients« managériaux » :

 

Cela suppose que ces managers soient eux-mêmes « libérés» (au maximum) de leurs propres peurs, doutes, pressions…sinon, dans notre principe de la saturation d’information, ou de la focalisation sur des affects personnels, ils ne pourront pas se concentrer sur l’essentiel de leur rôle présenté ci-dessus.

 

Nous abordons donc, de manière pragmatique deux aspects du « management » et de son incidence sur la motivation du manager (et de tout son entourage). 

 

 

La première hypothèse concerne la gestion même des carrières des managers

 

Nous constatons bien souvent qu’il y a un nombre conséquent de managers qui sont loin d’être efficaces car ils ne bénéficient pas des compétences nécessaires.

 

Exemples

Que peut-on dire du jeune diplômé encore très friable et qui malgré ses diplômes (notamment un Bac + 28 s’appelant master en management des organisations !!!), ne possède pas encore un nombre significatif de réussites opérationnelles, et à qui l’on propose d’être à la tête d’une équipe.

 

Que peut-on dire du salarié dessinateur-projeteur qui est extrêmement performant dans son métier pragmatique, à qui l’on propose après 10 ans de bons et loyaux services une fonction de responsable du BE, au titre de son ancienneté. Dans le cas où ce salarié aime son métier actuel, il n’est pas persuadé d’avoir envie de manager, n’est pas sûr d’avoir les compétences. Devant ces deux opportunités empreintes de reconnaissance, nous devons nous poser une question : Peuvent-ils consciemment refuser cette opportunité ?

 

En cas de refus, la vision de son entreprise :

 - C’est une personne peu ambitieuse, se contentant de son quotidien.

 - Il a atteint sa « limite de compétence» ou d’incompétence !!

  

En cas de refus sa propre vision :  

- Je suis un looser si je n’accepte pas ?  

- Que va dire mon entourage notamment personnel sur ce refus ?  

- Cela n’arrive pas souvent d’être reconnu, donc…

 

Nous constatons ici un phénomène récurrent français qui impose une sorte de carriérisme qui obligerait tout individu à intégrer des fonctions de management (et ce pas trop tard dans sa vie professionnelle) sous peine de passer pour un « looser ». Encore plus étonnant, les individus eux-mêmes se fixent pour objectif de devenir chef, alors qu’intérieurement ils doutent totalement de leurs aptitudes. Nous constatons une sorte de contrainte culturelle, sociétale totalement insidieuse, mais néfaste pour l’individu et certainement pour l’entreprise.

 

Ceci est d’autant plus étonnant que le nombre de postes de manager se réduit au fur et à mesure des étages de l’entreprise, mais que parallèlement on éduque et « forme » un grand pourcentage des jeunes avec cet objectif !!!

 

Dans ces 2 exemples ci-contre, nous sommes en situation de dissonance cognitive !!! Ou du moins, il peut y avoir coresponsabilité d’un futur échec. Nous ouvrons un autre champ de réflexion : l’aberration des situations de promotion ou de recrutement des managers.

 

Il était une fois Antoine...

 

Antoine est un manager au sein d’une direction logistique. Entré comme agent de maîtrise dans un des entrepôts, il y a 20 ans, il acquit de l’expérience dans un secteur en constante évolution.
Il est apprécié :

- de ses clients qui le respectent,

- de ses équipes qu’il ne manque pas de "challenger" tout en sachant les défendre le moment venu,

- de ses supérieurs pour son dévouement et son respect.

 

Il a été promu dès que l’occasion s’est présentée. Antoine incarne de façon presque caricaturale le garçon sensible, un peu rustre par défense mais toujours présent quand il faut rendre service. Il est devenu le plus «gradé» et évolue dans un cercle plutôt vertueux.

 

Dans l’exercice de sa fonction au quotidien, il a le droit de louer une voiture, de descendre dans des hôtels où il est bien reçu, d’offrir à son équipe une fois par mois un repas convivial dans une petite auberge qu’il apprécie… Il gère avec attention un budget qui lui permet de montrer au passage qu’il est important (à lui-même et aux autres). Ce sentiment est d’autant plus fort chez Antoine que son niveau d’études et son premier emploi ne le destinaient pas à cela.

 

Depuis trois ans, Antoine fait travailler de concert les responsables dépôts, en petite communauté qui se réunit tous les mois sur un des sites. Ceci entraîne un état d’esprit de partage, de communication et surtout améliore constamment les résultats du service. Il se déplace au minimum 3 fois par mois et ce sur 3 jours consécutifs.

 

Ceci est toujours un peu difficile, mais sa motivation reprend le dessus quand il franchit les escaliers de l’entreprise et que son assistante lui tend les réservations (il se sent considéré).

 

Mais un jour :

 

1) Son assistante lui donne une réservation pour un hôtel différent de l’habituel. Son assistante lui explique, un peu gênée, que l’entreprise vient de passer un accord avec une chaîne plus «bisi». Ceci permettra de faire des économies et donc d’avoir un meilleur intéressement (dixit le DRH).

 

2) Lors de son passage aux services des fournitures, l’assistante lui avait fait comprendre qu’il avait un peu des «goûts de luxe» concernant son bloc-notes, ses stylos et que le catalogue allait être réduit.

 

3) Reprenant la route pour sa destination, il reçoit un coup de fil de Grégoire (responsable des achats) : « Lors de ta réunion de demain avec le comité logistique, peux-tu ajouter à l’ordre du jour un point sur les palettes ? Tu sais qu’elles représentent un coût important pour l’entreprise. J’ai une proposition à te faire pour renouveler le stock progressivement avec des palettes plus économiques. »

 

4) En arrivant à la réunion, Antoine se concentre sur l’ordre du jour, mais un responsable d’entrepôt lui dit : « C’est quoi cette histoire de palettes, il paraît que les achats ont prévu de remettre celles que l’on avait il y a dix ans et qui ne tenaient pas la charge. On avait même des palettes écrasées lors de la livraison client. »

 

Cet ensemble de petits évènements vont générer chez Antoine quelques réflexions plutôt négatives (ce qui n’est pas dans son habitude) :

 

- Je m’investis beaucoup avec des sacrifices et on me remercie en dégradant les conditions de travail ;

- On m’impose les choses donc on diminue mon autonomie ;

- On a plus confiance en moi ;

- Des personnes d’autres services m’imposent des choix sans connaître, sans me consulter;

- Je suis court-circuité dans mes réunions avec mes équipes donc discrédité.

 

L’épilogue quelques mois plus tard…

 

Quelques mois plus tard, le DRH et le responsable SUPPLYCHAIN constate un désinvestissement chez Antoine. La question vient sur le tapis : Antoine a 51 ans, l’organisation a-t-elle l’intention de le garder encore 10 ans, il semble moins impliqué qu’avant ? S’il quittait l’entreprise, on pourrait le remplacer par un jeune plus flexible et moins coûteux. Plus on attend, plus cela nous coutera cher et Antoine aura des difficultés à se reclasser.

 

• Conclusion :

- Il faudrait être irresponsable pour le garder.

- On prend la décision de le licencier et les quelques personnes au courant vont le considérer comme un condamné (ceci n’arrange pas son efficacité car il s’en rend compte).

- Proprement (avec indemnités et honneurs), Antoine part de l’entreprise.

 

• Constat :

- Ceci coûte cher à l’entreprise.

- Antoine va certainement émarger aux ASSEDIC un certain temps.

- Après cela, on ne s’étonnera pas que les enfants d’Antoine n’aient pas très envie de s’investir dans leur travail…

La deuxième hypothèse concerne des managers qui ont largement les capacités, mais pour qui, soit le moment ne s’y prête pas, soit que des évènement sont (ou sont en train de)détériorer leur vision de sa propre légitimité. En effet, si l’individu est dans une phase de doute, ou de construction, ou tout simplement que l’accession à un poste de manager est, à cet instant, plus une source de« déséquilibres » que de satisfaction.

 

Le manager doit être au clair avec lui-même, ses compétences, ses réussites, son estime, ses responsabilités et les objectifs de son poste, pour pouvoir se consacrer pleinement à ce pilotage de la motivation de son équipe. Sans « équilibre » quant à sa position, le manager sera incapable d’une part d’objectivité et d’autre part d’efficacité dans sa gestion quotidienne.

 

Dans l’exemple ci-contre, emprunté à l’excellent livre écrite par Anne DOUSSET (MANAGEMENT A CONTRESENS Editions d’organisation2007), nous observons un cadre expérimenté qui au fur et à mesure de petits évènements, va voir se développer sa démotivation. Cette situation aura bien sûr des incidences sur son propre comportement, mais aussi sur son équipe, sur ses collègues des autres services. Nous pourrions nous interroger sur les coûts directs et indirects de la démotivation.

 

En lisant ces quelques lignes, nous pouvons certainement tous trouver des cas similaires que nous avons observé ou dans lesquels nous avons pu être des acteurs (volontairement ou non).Voici quelques situations qui prêteront bon nombre à réfléchir.

 

Il faut que la direction de l’entreprise considère comme primordial, ce pilotage par la motivation.

 

A) en s’imposant à elle-même d’avoir comme une priorité de préserver (tant que faire se peut), le meilleur équilibre de son encadrement. Ceci en :

 

- Evitant les promotions faciles et peu réfléchies (du genre : il connaît la boîte et les salariés, c’est un bon technicien qui sera crédible, il ne coûtera pas trop cher, après toutes ses années dans l’entreprise et à son poste, il a obtenu les galons…).

 

- En évitant d’imposer aux managers des situations à risque (manque de communication sur la situation de l’entreprise, de conduire les entretiens annuels et/ou professionnels de leur collaborateur alors qu’eux-mêmes

 

ne les ont pas encore passés, diffusion d’informations partielles et souvent inexploitables par les managers auprès de leur « troupe », changements récurrents de direction ou d’organisation sans cohérence…)

 

- …

 

B) en s’imposant de mieux considérer le management par la motivation par :

 

- la formation sur le thème de la motivation dispensée aux managers;

 

- le temps accordé dans le quotidien du manager pour se concentrer sur ce pilotage, pour lui permettre de prendre le temps du recul et de l’analyse des situations;

 

- les moyens mis à disposition du manager permettant d’une part d’être en situation de renforcement positif et d’autre part de répondre aux attentes des salariés (communication cohérente dans le contenu et dans le temps, appui régulier à ses managers intermédiaires, …);Tant de chantiers ou de conseils qui là encore ne sont pas ni nouveaux, ni innovants. Mais ce sont les mécanismes de la motivation et surtout de la démotivation qui nous paraissent le plus important à comprendre, voire à anticiper. C’est dans cette optique et avec ce degré d’analyse que tout dirigeant armé de tout son bon sens pourra conduire une politique motivationnelle pertinente au service de l’efficacité de son entreprise.  

 

Loïc CLAIRE - CIME

 

Sources :

 - Article FOCUS RH du 28 Mai 2009 relatant la réunion du CERCLE DES PARADOXES(ANDRH) du 19 Mai 2009 : "Vous avez dit confiance ? Pourtant, tout votre système me parle de méfiance..."

- MANAGEMENT A CONTRESENS (Anne DOUSSET) Editions d’organisation 2007.

Publié dans Ressources Humaines

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