La performance industrielle au service de la satisfaction clients ?

Publié le par reseauexperts.over-blog.com

Cet article vous est proposé par Christian Fabre de Go Between, Daniel Blanc de Chorège et Thierry-Guillaume Bardin du Réseau Experts. En effet, au travers de nos accompagnements, nous avons pu mesurer toute la pertinence de la synergie de nos domaines de compétences. Aussi nous partageons ici, avec vous, notre réflexion en s’appuyant sur le témoignage d’une entreprise accompagnée par Chorège. Ce cas reflète également des missions communes qui ont permis de dégager une plus grande valeur ajoutée sur l’ensemble du processus clients.

 

Dans un environnement que l’on décrit depuis de nombreuses années comme en perpétuel changement, il est facile d’imaginer qu’en période de crise les facteurs de pression concurrentielle soient exacerbés.

Ce n’est pas tant que le changement soit permanent, mais que son rythme s’accélère dans un environnement toujours plus complexe.

 

Dans ce contexte, la maitrise de manière distincte et isolée, de chaque poste de l’entreprise (production, achats, développement commercial, R&D, logistique, facturation etc.) ne suffit plus.

Elle ne répond, ni à la complexité, ni au niveau d’exigence attendu par les clients.

 

L’entreprise est un système, son efficience passe par une prise en compte pleine et entière de l’interaction de tous les services entre eux. La fluidité des relations internes va déterminer sa capacité à s’adapter à son environnement pour assurer son développement.

 

Sommes-nous conscients parfois du manque de cohérence de l’ensemble ? Les objectifs donnés au service de production sont-ils, par exemple, compatibles avec ceux du service commercial ?

 

Le processus client mobilise la plupart des services de l’entreprise. C’est donc autour de lui que doivent se construire les liens.

 

Son épine dorsale, constituée du Commercial+BE+Production, sur laquelle pourront venir se greffer d’autres services, crée les conditions de la réussite en tenant compte -dès la genèse- de la relation des facteurs clés de succès majeurs que sont : Qualité, Coût, Délai, Pro activité, Innovation…

 

La cohésion de ce processus va assurer le développement de l’entreprise, en mettant la performance au service du client.

 

Nous allons essayer de le montrer au travers du cas suivant. Propos recueillis auprès du directeur de site d’une société* accompagnée par le cabinet Chorège.

                                 

  • L’Histoire

"En septembre 2008, notre entreprise a connu, comme beaucoup d'autres, une brutale chute des ventes entraînant une forte baisse d'activité et de nos résultats.

Un seul secteur d'activité (~ 50 M€/an pour 150 personnes) conservait des volumes convenables et compensait une partie de nos pertes."

 

Il était par contre dans l'impossibilité chronique de respecter ses engagements en termes de délais.

"La situation était devenue insupportable pour nos clients qui exprimaient vivement leur mécontentement à nos équipes commerciales.
Nous avions engagé plusieurs actions en interne, mais à notre grande déception, elles n'avaient donné aucun résultat.  Dans ce contexte critique, la survie de notre entreprise était menacée, nous devions impérativement redonner confiance à nos clients pour les conserver. J'ai alors pris la décision d'appeler le Cabinet Chorège dont je connaissais l'efficacité et leur ai fixé un seul et unique objectif : passer notre Qualité de Service de 50% à 85% sous 3 mois, puis à 95% les mois suivants".

 

  • Les résultats 

"En tant que directeur de site, je suis naturellement très satisfait de la collaboration avec le prestataire. Elle a  permis à l'ensemble de mes managers d'acquérir de nouvelles compétences techniques et comportementales. Ils sont passés du "je subis" à "j'agis et j'anticipe". Devenus autonomes et passionnés, ils sont à leur tour devenus obnubilés par la performance et ne parlent plus de retard."

 

Au plan économique

Du point de vue économique, les résultats sont exceptionnels. L'action a démarré à une telle vitesse et avec une telle efficacité que 2008 s'est terminé avec "13 mois de facturation".

 

Au plan de la performance industrielle

L'effet sur notre Qualité de Service (QS) ne s'est pas fait attendre. A peine 2 mois après le démarrage de notre collaboration, notre QS touchait déjà les 85%. Une telle vitesse de progrès nous a tous surpris. Même les fluctuations constatées fin 2008 / début 2009 se sont atténuées pour finalement ne représenter que +/- 3% quand la performance s'est stabilisée à 95% en moins de 9 mois. (voir graphique joint)

Nous avons réduit notre temps de cycle de 12 à 8 semaines et économisé 1,5 M€ de cash (il était le bienvenu), tout en augmentant notre capacité de production de 30% avec les mêmes machines et effectifs, soit un gain de 7 M€/an.

 

Au plan de la performance commerciale

L’accroissement des capacités de production de 30% à iso-outil de production, a permis de fournir aux commerciaux plus de quantités à vendre, pendant que la réduction de notre temps de cycle fournissait un argument de poids dans la négociation client et la conquête de prospects

 

Au plan de la satisfaction client

Le directeur commercial était la cible habituelle des clients. Il nous informait régulièrement de leur mécontentement, voire de leur exaspération, quand, malgré nos efforts entrepris dès avril, rien ne changeait. Fin 2008, il a bien-sûr noté une première embellie, sans crier victoire, sans même indiquer à ses clients que nous avions pris les grands moyens. "Plus de discours", disait-il, seuls des résultats peuvent nous  sauver. La fin de l'année 2009 lui a apporté des résultats au delà de toute espérance. Nous n'avions jamais franchi 80% qui plus est de façon aussi stabilisée. Rassurée, confiante, l'équipe commerciale est repartie de l'avant, avec des arguments de Valeur.

Nous avions en effet acquis un avantage concurrentiel de premier ordre dans notre métier, les ventes se sont envolées.

 

 

  • Des modifications dans les processus :

Par sa culture du résultat le Cabinet Chorège a instantanément pris la maîtrise des opérations et a modifié nos pratiques. Ils nous ont immédiatement apporté une autre philosophie de l'action en nous démontrant qu'il vaut mieux "moins de prévisions et plus de préparation" pour sans cesse faire face et s'adapter à la réalité commerciale terrain. Avec détermination et doigté les Chorègiens nous ont  appris à raisonner avec des hypothèses, à sans cesse se projeter, mais surtout à décider en toute connaissance des conséquences.

 

De tels résultats ne doivent cependant rien au hasard. De nombreuses réalisations ont été faites :

  • Renforcement des relations entre le service commercial et la production pour partager une vision commune
  • mise en place d'un indicateur QS cohérent avec la perception client       
  • management visuel avec une signalétique Vert, Orange, Rouge, véritable outil de priorisation terrain (nous étions habitués à d'abord prioriser les retards, l’action des consultants a chamboulé nos pratiques)
  • visualisation de nos charges / capacités sur différents horizons
  • matrice de poly-compétence
  • nombreux jeux, formations et mises en situation pour nous apprendre à synchroniser à tout instant Matière, Machine et Main d'œuvre tout comme à manager efficacement les flux, une fois "la preuve" faite.
  • En conclusion :

Cet exemple montre combien la notion de performance industrielle n’a de sens que si elle implique les acteurs du processus clients (à minima le service commercial, le BE, la production, les achats) pour assurer une parfaite articulation des décisions qui seront prises.

 

En faisant coopérer les acteurs entre eux, en partageant la même préoccupation du taux de service et de la satisfaction client... le paradigme change et l’on découvre qu’une meilleure compréhension des attentes des uns et des autres assure le développement homogène du chiffre d’affaires avec une vraie performance interne au service de l’externe.

 

En ce sens réduire ses coûts pour être au prix du marché ne peut s’envisager que dans un schéma de satisfaction et de performance plus globale.

 

L’enjeu de l’entreprise est bien de faire que chaque processus communique entre eux pour être efficient ensemble.

 

Le Réseau Experts est à votre écoute pour vous aider à identifier les axes d’améliorations sur lesquels vous souhaitez agir. Il est, par nature, disponible pour vous rencontrer et poser avec vous vos enjeux de demain. 

  

Pour en savoir plus sur ce sujet :

 

Daniel Blanc – Chorège : daniel.blanc@chorege.com

Christian Fabre -  GO Between : c.fabre@gobetween-marketing.com

Thierry-Guillaume Bardin – Réseau Experts : tg.bardin@reseauexperts.fr


(*) Pour des raisons de confidentialité, nous ne pouvons divulguer le nom de la société.

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