Apprendre à mieux conduire le changement
Nouvelle offre, nouvelle organisation, fusion, implantation à l’étranger, changement de technologies, développement de nouveaux partenariats, projets de performance… les transformations engagées chaque année par les entreprises sont d’une diversité extraordinaire !
Sous la pression d’un environnement toujours plus complexe et avide de réactivité, les Dirigeants de PME n’ont pas d’autre choix que de constamment faire évoluer leur entreprise, et d’y mettre énormément d’énergie.
Et c’est devenu beaucoup plus difficile aujourd’hui que cela ne l’était il y a une dizaine d’années. Pourquoi ? Pour deux raisons essentielles.
D’une part parce que la complexité est devenue plus grande, qu’elle soit technique, sociale, culturelle, juridique, financière, ou d’une autre nature. Ce qui était maîtrisable, il y a encore peu, par une petite équipe, voire par le seul dirigeant d’une PME, ne l’est plus.
Et d’autre part, parce que les progressions classiques, par exemple par « tâches d’huile », qui consistaient à réussir quelques changements puis à attendre qu’ils fassent école plus ou moins rapidement sur l’ensemble de l’entreprise, ne génèrent pas de façon suffisamment rapide de la Performance, et ne sont plus adaptées aux rythmes économiques actuels.
Le dirigeant fait face à deux difficultés: il doit réussir à entraîner rapidement et dans un même mouvement l’ensemble des acteurs de son entreprise, et dans le même temps il doit faire en sorte que chacun d’entre eux s’approprie les évolutions tout autant qu’il y contribue. L’objectif, c’est bien de passer à un état supérieur de performance, d’y rester un peu, et surtout d’être prêt pour le challenge suivant.
Pour cela, il faut que chaque salarié, ou presque, trouve dans les modifications de son environnement ou dans ce que l’on attend de lui, de quoi renouveler son engagement vis-à-vis de l’entreprise, et de quoi enrichir et remettre en perspective son parcours professionnel.
“Développer les compétences de demain, par la formation des salariés, mais également par l’acquisition de nouvelles compétences.”
On détecte facilement quand on visite les entreprises qui viennent de subir une importante transformation lorsque le changement est réussi : les salariés se sentent mieux, ils sont « regonflés à bloc ». Mais pour un changement réussi, combien de projets ont avorté ou se sont transformés en« eau tiède » ? Pour un salarié que le changement a rendu heureux, combien n’ont pas su prendre le train, et se sont retrouvés complètement désemparés, combien de collaborateurs longtemps considérés comme des moteurs de l’entreprise s’enferment brusquement dans une spirale d’échec ?
Pour un dirigeant de PME, il s’agit de comprendre comment maximiser ses chances lorsque le facteur humain, par nature peu modélisable, conditionne de façon aussi importante la réussite des transformations qu’il faut réussir. La réponse se situe dans des pratiques et une vision très spécifiques aux PME.
Nous sommes en effet convaincus chez BPI que les difficultés à conduire le changement sont d’une nature tout à fait différente selon la taille de l’entreprise. Bien évidemment les grands groupes ont contre eux le fait qu’ils doivent mobiliser un bien plus grand nombre de salariés que les PME.
Ils ont cependant davantage de moyens à mettre à contribution, que ce soit en termes de compétences formées à la conduite du changement, d’équipes dédiées, de chefs de projet aiguisés, de lignes hiérarchiques à mobiliser, de possibilités de communication, ou bien encore de ressources humaines et financières.
Il en est tout autrement au sein des petites et moyennes entreprises. Les changements, c’est le chef d’entreprise qui les porte, seul ou éventuellement en s’appuyant sur un ou deux collaborateurs proches qui partagent la même vision des enjeux et de la finalité des évolutions requises. Charge à cette petite équipe de porter les Projets dans toutes leurs dimensions, mais également et en même temps, d’entraîner tous les salariés de leur entreprise avec eux.
Quelles sont les clés de la réussite pour les PME ? En premier lieu, la volonté et l’état d’esprit de son dirigeant, bien sûr, mais c’est loin d’être suffisant. Un exemple récent de deux entreprises, toutes deux victimes d’un effondrement d’une partie de leurs activités, et contraintes de se restructurer rapidement, donne des éléments de réponse éloquents. Dans les deux cas, les dirigeants sont en première ligne et doivent négocier l’un des virages les plus difficiles de leur histoire.
Le dirigeant de la première entreprise met une pression énorme sur les cadres de son comité de direction, et leur impose de modifier l’organisation. Face aux difficultés rencontrées: conflits sociaux sur plusieurs ateliers, poids du quotidien qu’il « faut quand même gérer », manque de visibilité, incertitudes perçues, sentiment d’être seul face à certains enjeux, la confiance au sein de l’encadrement s’émousse. Le niveau de stress devient difficilement supportable. Un premier puis un deuxième collaborateur clé démissionne. L’entreprise est finalement démantelée.
La seconde entreprise bénéficie d’un dirigeant exercé à la conduite du changement et aux techniques de gestion des projets. Celui-ci comprend qu’il lui faut en premier lieu aider ses collaborateurs proches à s’approprier l’enjeu de redressement, puis à adopter dans leurs détails les démarches qui vont permettre à l’entreprise d’une part de se restructurer en limitant les coûts et les souffrances sociales, et d’autre part de remobiliser les salariés avec lesquels elle va devoir se reconstruire. Non seulement l’entreprise se redresse, mais l’état d’esprit et le dynamisme retrouvé de ses salariés lui permettent de se lancer sans transition dans de nouvelles conquêtes.
Les études que nous menons régulièrement auprès des PME montrent qu’il n’y a pas de miracles. Il n’y a que des PME mieux préparées que d’autres à conduire leurs transformations. Bien sûr la palette des transformations est très large et très variable d’une entreprise à une autre, mais on observe cependant que les PME les plus performantes dans la conduite de leurs projets de changement développent trois caractéristiques communes :
Le dirigeant, ainsi que la plupart du temps, ses collaborateurs proches, sont formés aux fondements de la conduite du changement et de la gestion des projets complexes ; Ils partagent en général plusieurs points de repère essentiels, comme par exemple :
• comment construire et piloter un projet, au plan du planning de ses tâches, mais également de ses ressources,
• quelle est la bonne vitesse et quel est le bon rythme de transformation?
• comment et à quel moment évaluer les impacts des transformations recherchées sur chacun des salariés de leur entreprise et avec chacun d’entre eux,
• comment développer le jeu collectif, en interne, mais également aux bornes de l’entreprise
• comment maîtriser le niveau stress nécessaire à toute transformation, mais le maintenir à un niveau socialement acceptable,
• …
Un effort continu est mené auprès des managers intermédiaires, souvent des salariés « issus du rang », pour les faire progresser au plan des techniques managériales; ces managers intermédiaires sont considérés comme facteurs clés du développement de la motivation des salariés et de l’innovation, et à ce titre bénéficient de programmes de formation et d’accompagnement individualisé.
Des démarches consistantes, visant à élever le niveau de compétence des salariés, sont mises en œuvre ; l’objectif recherché par l’entreprise est de développer les compétences de demain, par la formation des salariés, mais également par l’acquisition de nouvelles compétences ; on constate d’ailleurs depuis peu sur ce thème qui dépasse assez largement le cadre de l’entreprise que certaines branches professionnelles prennent de nouvelles initiatives et tentent de mettre en place une gestion des compétences au niveau de la filière.
Les vraies réussites des PME ne doivent cependant pas masquer leurs désillusions : virages ratés, ambitions revues à la baisse, projets dégradés ou tout simplement arrêtés,... Les marges de progrès sont immenses. Si dans les grands groupes, un projet de transformation sur deux peut être considéré comme une réussite, le score tombe à un sur six au sein des PME. Faut-il s’en désespérer ?
Au contraire. Que se passera-t-il lorsque le formidable paradoxe tombera ? Celui qui veut que les PME qui sont les entreprises qui rassemblent le plus grand nombre d’entrepreneurs soient encore les moins bien armées pour affronter et réussir leurs transformations ?
Rêvons un peu…
Vincent Stanislawiak
BPI Pôle sud-est
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