Le Management agile

Publié le par reseauexperts.over-blog.com

Jérôme BARRAND : Professeur, Responsable de l’Institut d’Agilité des Organisations (I.A.O.) de Grenoble Ecole de Management ; Président d’agil’OA, société de conseil en agilité (www.agiloa.com)

 

Face aux turbulences auxquelles elles sont confrontées, les entreprises cherchent de nouvelles solutions managériales : lean management, reengineering… Un mouvement récent a émergé qui prône une nouvelle posture : l’agilité. Nous allons décrire ici rapidement pourquoi l’agilité est nécessaire, ce qu’elle est et faire une proposition d’analyse du degré d’agilité d’une entreprise.

 

Les nouveaux enjeux de l’entreprise

Le contexte environnemental des entreprises se caractérise aujourd’hui par 5 grandes évolutions :

-          La montée de la complexité, qui pousse les Hommes à s’organiser à l’intérieur d’entités à échelle humaine pour réduire cette complexité et à coopérer davantage entre ces petites unités opérationnelles,

-          la montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences, qu’il soit placé dans une posture de consommateur sur un marché ou de producteur dans une organisation ;

-          la montée de l’incertitude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer encore nos capacités de réaction. En effet, nous postulons qu’anticiper les scénarios du futur permet de s’y préparer et de réagir plus vite le moment venu ;

-          la montée de l’interdépendance, qui sous-tend le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple ;

-          la montée du sentiment de finitude, finitude des marchés si rapidement saturé, finitude des ressources au coût sans cesse plus élevé, et finitude des déchets dont la prise en compte dans les raisonnements économiques et stratégiques est désormais indispensable.

 

Ces 5 tendances placent les entreprises face à un nouveau paradigme managérial à l’opposé de tout ce qu’on a appris depuis l’émergence de la société de consommation.

Ainsi, l'entreprise d’aujourd’hui doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus vite qu’hier. Si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé, l’entreprise d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction. Elles sont très interconnectées entre elles et très rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière quasi instantanée. L'entreprise dispose pour se faire des outils informatiques, pour la gestion interne et pour les relations avec les clients et les autres acteurs de l’environnement. Cela permet essentiellement la rapidité d’action qui constitue l’enjeu d'aujourd’hui.

 

Définition de l’agilité :

Ces quatre mouvements inéluctables poussent l’entreprise à adopter 4 principes managériaux complémentaires qui caractérise ce qu’on appelle désormais l’agilité :

-          le sens qui peut guider toutes les actions de l’entreprise, par sa capacité à donner de la cohérence, source de pérennité, et par la motivation qu’il apporte dans toutes nos actions,

-          l’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions,

-          la pro-opération, tant en interne de façon à rechercher un optimum collectif plutôt qu’un maximum par fonction, qu’en externe vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions renégociables à loisir,

-          la just’innovation permanente dans son offre client grâce à un mix « coûts maîtrisés - valeur créée », au bon moment, avec un juste effort et sans chercher à innover pour innover.

 

L’entreprise agile, qui adopte ces 4 principes, doit proposer une solution globale, au prix d'une offre standard mais avec un haut niveau de différenciation, incluant service et information. Cette offre globale sera rémunérée par le client à travers une offre globale incluant argent, service, prescription image … C’est de cette réciprocité d’offres globales que naîtra la performance pérenne des acteurs en échange (logique de troc). Pour réussir ce pari, l’entreprise ne peut plus répondre seule. L’équipe qui va répondre est une équipe mixte, pluri-fonctionnelle, interne et externe à l’entreprise. L’entreprise peut ainsi répondre à la demande non seulement en coopérant avec des experts ou des sous-traitants mais également avec un concurrent ou avec un fournisseur. L'alliance se fera au sein d'une équipe projet ou d'une entreprise commune et sera régi par une convention modifiable dès qu’un acteur de l’alliance en ressentira le besoin.

 

L’entreprise agile est donc constituée d’unités à taille humaine dotées d’une culture d’agilité et orientées vers une finalité commune claire. L’agilité est enfin une perpétuelle recherche d’équilibre entre une dimension active (faire et prouver que l’on sait faire), une dimension réactive (être opportuniste face aux changements observés pour fidéliser) et une dimension proactive (recherche d’innovation). Il s’ensuit que l’agilité ne saurait être un état stable et définitif, mais une propension, une aptitude, un cadre général à maintenir et alimenter constamment.

 

Ainsi, l’agilité est d’abord une question de manière d’agir, de posture et de comportements. Cette pratique apporte alors efficience et capacité de mouvement avec une fluidité du geste qui diminue le niveau de stress dans l’organisation.

 

L’Agile Profile® pour définir un nouveau management :

 

A l'évidence, les facteurs clés de succès de différenciation et de performance de l’entreprise agile seront les Hommes. L'entreprise doit profiter de leur connaissance intime des clients et de l’environnement, de leurs savoir-faire toujours plus affûtés, et de leurs capacités d’imagination et d’initiative qui vont permettre la reconfigurabilité en permanence de l’entreprise. Cette évolution se fera principalement par l’adoption de 6 nouveaux comportements, qui vont devenir les bases d’un nouveau leadership. Ces 6 comportements clés forment ce qu’on appelle l’Agile Profile® :

 

-          EMPATHIE SYSTEMIQUE - Agir en priorisant  la performance du système entreprise et en étant au service des autres. Agir avec empathie et mettre de côté ses propres succès pour favoriser le succès des autres et surtout celui du système auquel on appartient (système entreprise = entreprise à performance économique, sociale et sociétale donc système ouvert). Cela suppose de fonctionner dans des logiques de processus

-          SYNCHRONIE - Agir avec le souci de ne pas bloquer matériellement le système et donc livrer dans les délais ce que l’on doit à qui on le doit, tant en interne qu’en externe. Cela suppose de jouer davantage sur le périmètre d’actions que sur les délais

-          INTUITION (ou aperception) - Agir spontanément en faisant confiance à sa capacité à capter et mémoriser un grand nombre d’informations, qui sont traitées d’une manière inconsciente (ce qui permet d’imaginer des solutions nouvelles en situation : intelligence de situation)

-          PROACTION - Agir à partir d’une analyse anticipée et formalisée des risques et des conséquences  dans son environnement et mettre en place un plan d’étapes concrètes pour atteindre un objectif désiré

-          REBELLION CONSTRUCTIVE - Agir en sachant sortir de son cadre de référence afin de percevoir d’autres représentations. Faire preuve d’originalité et de nouveauté par rapport aux standards dans un but de progrès durable du système. Ne pas systématiquement privilégier l’originalité mais l’étudier au même niveau que toutes les solutions déjà éprouvées

-          PEDAGOGIE MANAGERIALE - Décider d’une direction et d’un chemin  qui font sens. Entraîner et motiver son équipe en prenant et en faisant prendre des initiatives en connaissance de conséquences. Expliquer, argumenter, convaincre et fédérer autour de ce choix. Accompagner en permanence l’épanouissement de ses collaborateurs sans perdre le fil de la performance collective voulue et permettre, voire stimuler, la prise de position et de parole des ses collaborateurs.

 

Manager avec agilité consiste donc à prendre des décisions stratégiques et à encadrer ses équipes en tentant de respecter ces 6 leviers d’action. Cela s’apprend avec l’aide d’un coach, à partir d’un diagnostic d’agilité ou par la mise en place d’un processus de transformation de la culture managériale. Cette transformation est portée par un « patron », quand il se sent lui-même prêt pour cette évolution ou quand son environnement lui impose (turbulence, stress, demande spécifique de clients ou partenaires).

 

Pour résumer, l’agilité est une approche originale et simple de l’entreprise en cohérence avec la société actuelle. Sa clé d’entrée est l’adoption de comportements qui apparaissent comme nouveaux alors qu’ils ne sont finalement que le B-A-BA de notre humanité. L’agilité est donc la capacité de mouvement de l’entreprise par la mise en place de comportements fluidifiant les relations entre les acteurs.

 

Pour en savoir plus :

Jérôme BARRAND Professeur, Responsable de l’Institut d’Agilité des Organisations à Grenoble Ecole de Management - jerome.barrand@grenoble-em.com

"L’entreprise agile, agir pour une performance durable” - mars 2010 aux éditions Dunod.

 

 

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