Management par objectifs : la culture de l'efficacité

Publié le par Réseau Experts

« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre » SUN TZU.

 

Dans tout sport collectif, les dirigeants utilisent la même méthode pour responsabiliser les joueurs dans leur travail : Fixer un objectif final en début de saison (obtenir le titre, atteindre les cinq premières places, se maintenir à niveau…) et établir des objectifs à mi- parcours (être dans les dix premiers en moitié de saison…). Par la suite les dirigeants comparent les résultats réels et prennent des décisions en conséquence. En somme, le sport nous livre les clés du management par objectifs.

 

Il s’oppose au management dit « traditionnel » et présuppose que les collaborateurs ne considèrent plus leur travail comme une somme de tâches à effectuer mais comme un besoin d’atteindre l’objectif de leur poste de travail. Le management par objectifs met en avant la motivation au travail comme facteur d’efficacité, l’être humain ayant besoin de connaître la portée de son poste dans l’entreprise et d’assumer la responsabilité des résultats qu’on attend de lui.


UNE AUTRE APPROCHE DU MANAGEMENT

Fondamentalement, le management par objectifs consiste à : définir ce que l’on veut obtenir, décider de l’action à mener pour y parvenir. Faire le point régulièrement et, à la fin, faire le bilan des résultats obtenus au vu de la situation initiale. C’est aussi analyser les résultats et profiter de ce que l’on a appris pour progresser.

Il est ainsi facile de faire le parallèle avec la méthode PDCA utilisée pour piloter la gestion du système qualité de la production :

1/ Plan : Planifier ce que l’on va faire, définir les objectifs
2/ Do : Réaliser, faire

3/ Check : Contrôler le travail et atteindre les objectifs

4/ Act : Prendre des décisions, améliorer


Puis redéfinir les objectifs et ainsi de suite.

 

Mais plus qu’un outil de pilotage servant à orienter les équipes, organiser le travail, contrôler les résultats ; le management par objectifs est aussi aussi une méthode favorisant la communication et la motivation, source d’efficacité au travail.

Faire participer un collaborateur à l’élaboration d’objectifs clairs, suivre avec lui les actions en cours par le biais d’une discussion collective, définir de nouveaux objectifs en concertation, parvenir à la mise en place d’outils d’amélioration… c’est le rendre acteur et responsable de son travail.

 

De ce fait sa motivation reste intacte car de toute évidence :

 

>Nous voulons avoir une idée claire de ce qui est attendu de nous ;

>Nous voulons donner un sens à notre travail : pouvoir faire reconnaître la qualité de notre travail, avoir les moyens de montrer notre implication, comprendre le but de nos tâches…

>Nous souhaitons tous participer à « l’effort de guerre » et valoriser nos initiatives…

>Nous voulons participer aux décisions affectant nos résultats


ADOPTER LA SMART ATTITUDE

Mais avant tout, la première étape est bien de définir les objectifs qui conditionneront la démarche. Bien entendu, ceux-ci ne doivent pas être « lancés » au hasard mais bien travaillés au préalable : c’est adopter la SMART attitude.


Ce moyen mnémotechnique permet de qualifier un objectif qui par définition sera :


Spécifique : L’énoncé d’un objectif doit être simple dans sa compréhension et formulé avec précision et sans ambiguïté.


Mesurable : L’objectif doit pouvoir se mesurer sur des faits concrets, au mieux sur des indicateurs. Dans tous les cas de figures, il faut pouvoir « prouver par l’expérience » ce que l’on avance.


Acceptable : Plus exactement, un objectif doit être considéré comme « normal » par rapport à la fonction. Peut-on demander à un opérateur de production de garantir un nombre minimum de visites clientèles ?


Réalisable : L’objectif doit être réaliste en fonction des données internes et externes (contextes économique…) .C’est pour cela qu’il doit être « négocié » avec le collaborateur au départ. Fixer un objectif trop conséquent est souvent source de démotivation pour le collaborateur. A noter aussi l’objectif se doit d’être variable pour cadrer avec cette règle. Concrètement, un objectif trop élevé par rapport au contexte actuel doit être revu à la baisse pour être réaliste.


Temporel : Tout objectif doit répondre à des critères de délais, de date charnière, de quantité par rapport à une ligne temps. C’est fixer des limites temporelles permettant de ne pas dépenser plus d’énergie que nécessaire, mais aussi imposer une pression permettant d’améliorer la productivité.


UNE MISE EN PLACE QUOTIDIENNE :

En pratique, le management par objectifs suppose une gestion des hommes et des compétences sur un mode participatif des parties prenantes.

L’entretien professionnel annuel est la colonne vertébrale et le fil conducteur de cette gestion des compétences. Durant ce moment privilégié, chaque collaborateur rencontre son responsable pour décliner l’objectif général du poste en sous objectifs. Chaque objectif est aussi associé à des moyens qui seront apportés pour l’accomplissement de celui-ci. L’échange entre les deux parties prenantes menant à un accord sur les résultats à atteindre et les indicateurs de réussite. Le compte rendu de cet échange devient le tableau de bord de suivi de l’année en cours.

Mais le management par objectifs ne s’arrête pas à l’obligation légale de l’entretien professionnel. Il reste un outil d’usage quotidien. En effet régulièrement il convient de faire le point en face à face, en réunion d’équipe, en groupe projets… Dans ces cadres définis à l’avance, le responsable apporte son aide, son expertise en termes de savoirs, en expérience, en facilitation, en rectification et développe une structure apprenante où les membres de l’organisation collaborent pour un même objectif global.

Lors de l’entretien annuel suivant, le collaborateur et son responsable se retrouvent pour évaluer l’accomplissement des objectifs et définir une nouvelle ligne directrice. De ce nouvel échange, découleront les améliorations et actions à apporter pour corriger les écarts entre les objectifs et les résultats réels et/ou optimiser les prochains objectifs.

Dans les années 90, Peter DRUCKER a mis en perspective cette méthode de management en annonçant : « C’est juste un autre outil. Ce n’est pas le grand remède contre l’inefficacité du management…La gestion par objectifs fonctionne si vous connaissez les objectifs…, 90% du temps vous ne les connaissez pas »

 

Contact :

Alexandre SIMONET : a.simonet@cime-france.com

Consultant Ressources Humaines

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