Comment développer la cohésion de groupe et l’efficacité collective ?

Publié le par Réseau Experts

Quel que soit le secteur d’activité, l’excellence est devenue un leitmotiv où chaque acteur est en quête constante de performance. Depuis de nombreuses années, cette dernière est principalement appréhendée comme un processus individuel. Néanmoins, derrière chaque exploit individuel, chaque record d’un athlète, il y a un énorme travail d’entraînement réalisé avec d’autres sportifs, un staff technique, un manager, etc. De plus, à l’image des exploits réalisés dans les sports collectifs, il serait alors incohérent de considérer la performance sans s’attarder désormais sur l’influence de la dominante interpersonnelle. Ainsi, en sport de compétition, l’optimisation de la dynamique de groupe devient un champ d’intervention majeur dans le secteur de la psychologie du sport tant elle s’avère être reconnue comme un des facteurs clés liés à l’excellence sportive.

 

Sans revenir sur les parallèles entre le contexte sportif et celui de l’entreprise auparavant exposés dans le premier volet de cette série d’articles [1], nous devons alors mettre en exergue une question principale : La performance entrepreneuriale est-elle la résultante des performances individuelles de ses salariés ou bien d’une performance d’équipe ? Quel manager d’entreprise ne s’est jamais interrogé sur l’optimisation du travail de ses collaborateurs, ou n’ait pas eu à faire face à des « cliques » au sein même de son groupe de travail ayant tendance à en ralentir sa productivité ? Au travers de cet article, nous ne chercherons pas à répondre catégoriquement à cette question, mais plutôt à apporter des pistes de réflexions pour les managers d’entreprise au travers d’un exposé synthétique des principaux tenants théoriques et pratique issus du champ de la psychologie du sport.

 

Comment optimiser la dynamique de groupe ?

 

« Une équipe de champions ne battra jamais une équipe championne ». Cette maxime illustre la cohésion de groupe alors définie comme « un processus dynamique reflétée par la tendance du groupe à rester uni et lié dans la poursuite de ses objectifs et pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » [2]. A partir de cette conception, deux éléments sont à connaître pour le manager souhaitant optimiser la dynamique du groupe de travail.

Tout d’abord, un groupe peut être réellement qualifié de cohésif si ses membres prennent plaisir à se côtoyer (cohésion sociale) et s’ils œuvrent en même temps à l’atteinte d’un but collectif (cohésion opératoire). Or, de nos jours, même si les pratiques de management interne tendent à évoluer au sein des entreprises, la part vouée au développement du bien-être et des relations sociales à l’intérieur même du groupe de travail reste encore sous-exploitée. Ainsi, lorsque cohésion il y a, très fréquemment cela s’illustre par une cohésion opératoire assez élevée où les employés travaillent pour le développement de leur entreprise, tout en réalisant ce travail au sein d’une ambiance fade voir anxiogène lorsque les collaborateurs ne se plaisent pas à être ensemble. On comprendra alors que ce profil de dynamique interpersonnelle ne va pas dans le sens d’une performance d’entreprise à long terme.

 

Le second élément dont un manager doit avoir conscience est que la cohésion de groupe fluctue dans le temps au gré de divers facteurs renforçant ou diminuant son niveau. A la connaissance de ce second élément, les managers doivent prendre alors conscience « rien n’est acquis, et tout peut encore être fait ». Mais comment ? Quels sont ces fameux facteurs d’influence ?

 

1. Soigner la relation entraîneur-entraînés (i.e., manager-salariés)

 

Le style de leadership du manager est reconnu depuis de nombreuses années comme étant une source d’influence majeur du fonctionnement d’un groupe, quel que soit le domaine d’intervention, sport ou entreprise. Sans empiéter sur le dernier volet de cette série à paraître dans l’édition d’avril, il doit être néanmoins souligné ici trois facteurs clés du leadership favorisant la cohésion de groupe : la Valorisation, l’Autonomie et le Partage (V.A.P.). Ainsi, un manager développera largement la cohésion et la productivité de son groupe (1) s’il laisse une marge d’initiative et de responsabilité à ses collaborateurs, (2) s’il valorise leurs résultats, mais également leur investissement, leur état d’esprit, et (3) s’il reste accessible, ouvert à la communication et s’il fait participer ses collaborateurs dans certains choix qu’ils peut avoir à faire.

 

2. Véhiculer des valeurs collectives

 

Il sera difficile d’envisager qu’un groupe soit cohésif s’il n’a aucun point commun de rattachement. Ainsi, si les valeurs de l’entreprise sont généralement imposées par le contexte, et il est avant tout nécessaire que le manager véhicule et partage ses propres valeurs, celles en qui il croit, à l’ensemble des membres de son groupe. La tâche résidera alors dans la fait que chaque membre partage ces valeurs, s’y retrouve, et s’épanouisse au travers d’elles. Cela permettra alors de renforcer l’homogénéité du groupe dans son savoir-être et renforcera par là même, sa cohésion.

 

3. Partager un objectif commun

 

Un des fondamentaux de la cohésion de groupe réside dans la poursuite d’un but collectif. Autant cela peut être une variable « facilement » accessible en sport collectif, autant, cela devient beaucoup plus difficile dans le monde de l’entreprise. En effet, la motivation première de tout un chacun réside dans les besoins fondamentaux qui se traduisent naturellement dans le monde professionnel par la recherche de salaire. Si toutefois cela reste un levier indispensable d’attractivité et de valorisation, il en reste néanmoins que la rémunération n’est pas gage d’un investissement individuel optimum. Ainsi, une des solutions sera d’additionner à la valorisation pécuniaire, la force du groupe afin d’induire chez chaque collaborateur un investissement moral le poussant à adopter des comportements individuels allant dans le sens de l’objectif du groupe. Dans ce sens, certains entraîneurs de haut niveau en sport collectif n’hésitent pas à faire ce que l’on nomme un « partage des objectifs » où une discussion est réalisée au sein du groupe pour déterminer ensemble (d’où la notion de partage) les objectifs collectifs et les moyens pour y parvenir. Trop souvent, dans le monde de l’entreprise, le manager aura une tendance à imposer des objectifs individuels, ceci au détriment d’un partage de l’objectif par l’ensemble des membres du groupe de travail. Cela implique alors fondamentalement des stratégies individualistes voire nombriliste de la part des collaborateurs, dans un déni total de réelle collaboration et d’entraide, et voir même quelquefois de déontologie professionnelle…

 

4. Veiller à l’ambiance de travail

 

Si le monde sportif a bien compris les enjeux de l’ambiance de travail, encore trop fréquemment, les logiques entrepreneuriales associent encore difficilement ambiance de travail et productivité. Ainsi, comme nous avons pu le mentionner parcimonieusement tout au long de cet article, l’ambiance de travail, traduite notamment par le bien-être des membres d’un groupe dans les relations sociales qu’ils entretiennent ensemble, est un des autres pilier de la cohésion de groupe de la performance à long terme qui en découle. Ainsi, chaque manager d’entreprise devrait mettre un point d’honneur à favoriser l’entente entre les membres du groupe en ayant conscience alors que l’ambiance de travail est un facteur influençant le comportement de collaborateur allant du surinvestissement jusqu’au désengagement (ex : arrêts de travail). Le monde du sport de haut niveau regorge d’exemples liés à l’amélioration de l’ambiance du groupe allant par la réorganisation des espaces de travail jusqu’à la mise en place de repas ou de stages ou cohésion (team building).

 

Selon la qualité de la dynamique de l’équipe sportive ou du groupe de travail, deux plus deux peut être égal à trois comme à cinq. Nous cherchons alors à souligner au travers de cette métaphore l’influence que peut exercer le groupe sur la performance individuelle : c’est l’effet Top-Down. Dès lors, l’une des missions principale de tout manager, et quel que soit le domaine d’intervention, sera d’éviter les problématiques liées au phénomène flânerie ou paresse sociale et, au contraire, de profiter de la force potentielle du groupe en tant qu’entité par l’amélioration de sa cohésion, et ce, dans le but d’accroitre l’efficacité collective à court, moyen et long termes.

 

 

Références :

 

[1] Desgeorges & Campo, 2010. Sport, performance, entreprise : quels transferts pour optimiser les performances au travail ? Le Plastlien, 73, p. 54-56

 

[2] Carron, A.V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R., 1998. Group cohesion and individual adherence to physical activity, Journal of Sport and Exercise Psychology, 10, p. 119-126.

Anne-Lise Desgeorges

Consultant Ressources Humaines, CIME

Mickaël Campo

Chercheur Université Lyon 1, Préparateur Mental

Publié dans Ressources Humaines

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agibdm 06/03/2017 18:33

merci pour ces détails intéressant

clovis simard 02/11/2012 18:19

Voir Blog(fermaton.over-blog.com)No.20 - THÉORÈME des BULLES. - Processus Dynamiques.

Alexis 21/05/2012 14:24

Super article. Très bien construit et les conseils j’adore. Dans une entreprise, rien n’est plus important que l’ambiance. Si celle-ci est négative, elle se répercutera forcément sur le moral des
employés et ainsi sur leur travail. De ce fait, il faut favoriser la communication, la cohésion d’équipe et ainsi motiver l'équipe. Pour réussir cela, rien de tel que l’Humour. Si vous ne me croyez
pas, aller sur ce site :www.humour-consulting.fr un consultant en management vous prouvera le contraire.