Comment développer des stratégies d’intégration et de fabrication de produits propriétaires ?

Publié le par Réseau Experts

Que signifie développer un « produit propre » ?

Cela signifie créer une activité dont l’entreprise sera propriétaire.

Elle disposera de la propriété intellectuelle (brevets, marques, modèles…) et également d’un fonds de commerce.

Cette stratégie correspond à un besoin légitime d’indépendance aux donneurs d’ordres. L’objectif est de créer « son propre chiffre d’affaires » et à terme de valoriser des actifs matériels et immatériels : capital client, capital connaissances, propriété industrielle… en vue de transmission.

 

Certains sous-traitants de l’industrie s’engagent dans cette voie et je connais également des artisans, des bureaux d’étude, des designers, des architectes, des journalistes qui cherchent et trouvent, eux aussi, ces activités complémentaires dont ils sont les propriétaires. C’est un mouvement général, de fond. Beaucoup ont le désir de fidéliser une clientèle et de se projeter dans le long terme en dépassant les effets temporaires de la crise, parfois par des produits ou des services un peu décalés ou alternatifs. Les bénéfices financiers directs sont généralement à moyen terme mais les bénéfices indirects sont réels sur le court terme : amélioration de l’image auprès des clients existants, accroissement des compétences et des réseaux, affaires nouvelles…


Comment faire ?

Pour simplifier disons qu’il existe deux grandes voies :

- La première est de fidéliser sa propre clientèle professionnelle à partir de brevets ou de systèmes dont on maîtrise l’exclusivité. La société PLEX en ISERE, a su créer des supports de faisselle pour sa propre clientèle agroalimentaire.


Le dispositif PLEX est né d’une insatisfaction du dirigeant qui constatait avec regret une véritable destruction de la forme du fromage blanc en renversant le pot… L’une des clés est de donc connaître les « besoins du client du client » !


- La deuxième est de créer un produit grand public. C’est l’aventure de la société FDI France Médical en ISERE, avec laquelle nous travaillons depuis 20 ans. FDI était à l’origine un sous-traitant fabricant de bâtons de ski qui a su se reconvertir en fabriquant des aides à la marche avec sa gamme propre. FDI est maintenant leader européen.


Dans ce cas l’investissement est plus important et on peut le comparer au décollage d’un avion, très consommateur en carburant, autant le dire. Cette stratégie est proche de la création d’une entreprise car elle va créer un nouveau domaine d’activité stratégique, avec ses règles, ses modalités, ses clients. C’est une décision importante.


Existe-t-il une méthode ?

Un processus oui, avec beaucoup d’itérations car on apprend à développer tout en se diversifiant.

C’est une banalité de dire qu’il existe quatre grandes phases dans la maîtrise d’une offre nouvelle.

 

- La première phase, la préparation, est souvent désordonnée, ce qui normal. Elle permet d’aboutir à un projet d’affaire, parfois soumis à une demande de financement OSEO. Je veux rappeler dans cet article l’importance de cette préparation.

- La deuxième phase correspond à la conception développement et il faut faire appel à un processus plus linéaire et organisé pour définir le produit. Des dispositifs comme APPIC innovation (www.apic-innovation.com) aident considérablement à cette maîtrise.

- La troisième phase est la réalisation des affaires et des marges.

- La quatrième phase est la préparation du futur et le renouvellement de l’offre car rien n’est jamais acquis. Une bonne vision du marché et des attentes est alors nécessaire. Les diagnostics stratégiques sont alors utiles.

Alors, quel est le point de départ de la spirale ?
Il est difficile pour un sous-traitant de devenir visionnaire sur un nouveau marché, notamment grand public, parce que sa propre expérience dans ce marché est très faible : les succès réels ont souvent débuté par des rencontres, par des hasards, on a envie dire par de la chance… Il faut décoller à partir du concret, des opportunités, souvent par des rencontres de personne à personne. Mais le point de départ de l’idée est souvent simple, évident… c’est alors un bon signe.

Comment favoriser la chance dans cette phase de démarrage ?

C’est un vrai sujet ! Autrefois personne ne s’intéressait à cela. Maintenant les consultants, les agences arrivent à donner des points de repères, des balises pour favoriser la chance en conjuguant l’expérience à des travaux dits académiques.

Créer un produit propre ne ressemble plus à l’expédition de Christophe Colomb : il existe des phares, des systèmes de prévisions météo.

Mon rôle de conseil est de savoir utiliser des instruments parfois très conceptuels pour fournir des cartes et des positionnements en temps réel.

Mais malgré tout, cela reste toujours une aventure avec ses difficultés qu’il faut apprendre à traverser.

En tant qu’expert OSEO, je sais qu’un projet a plus de chances de réussir lorsque l’équipe a su franchir « la vallée du désespoir ». Pour cette raison, le choix de l’opportunité est important : elle doit plaire et rester un stimulant dans les moments durs.


Concrètement comment réussir cette phase de préparation du projet ?

Nous allons rencontrer plusieurs étapes. Favoriser la chance. Maquetter l’objet technique. Ecouter la voix des clients. Elargir l’équipe. Réaliser le plan d’affaire.


Favoriser la chance : quelques modalités… parmi bien d’autres

Traquer les signaux faibles c'est-à-dire les alertes précoces :

Certains dirigeants auraient-ils la capacité de prévoir l’avenir ?

A partir d’expériences, Sylvie BIANCO nous explique comment certains dirigeants savent utiliser des alertes qui présentent apparemment peu de structure : ce sont des alertes fragmentaires, d’une faible visibilité, peu familières, d’une faible utilité immédiate etc. Ces dirigeants sont capables de s’en saisir de les confronter à d’autres informations pour leur donner du sens.

Je dis souvent que, autour de nous, « nous disposons déjà des réponses à des questions que nous ne nous posons pas encore », ce sont ces alertes sous forme de flashs… Il faut, pour les percevoir, garder un regard toujours neuf et se « défaire constamment des certitudes ».

C’est ainsi que nous avons pu entamer des recherches sur de nouvelles diffusions de la lumière dans les polycarbonates bien avant l’arrivée massive des Leds dans l’automobile.

Pourtant au départ l’approche était dénuée de sens mais des sérigraphies luminescentes pour de l’affichage commercial nous avaient intrigué.


Mobiliser ses ambassadeurs :

Les ambassadeurs sont les personnes qui vont parler de votre entreprise en termes justes. Il y a peu de temps, j’étais dans un centre d’ergothérapie et lorsqu’un cadre m’a parlé d’un outil de rééducation réalisé avec des technologies coûteuses, j’ai immédiatement pensé à la société FDI pour engager un groupe de travail sur cet objet. Je suis « ambassadeur FDI » parce que je connais bien la réactivité de mon client sur certains sujets et sa stratégie.

Il est intéressant de se poser cette question : quels sont mes ambassadeurs, comment suis-je disponible pour eux, que savent-ils de mon affaire et surtout de mes attentes, et enfin comment sont-ils récompensés ?


Réaliser des rapports d’étonnement :

Il est possible de s’étonner partout : En dehors des heures de travail, en vacances, devant les linéaires… Ainsi l’usage des matières plastiques est un sujet d’étonnement dans beaucoup de produits grands publics.


Pendant le travail : les retours de non qualité, les insatisfactions clients sont des mines à exploiter à condition de « changer de regard et de traitement ».


Un prospect m’avait interrogé sur le thème suivant : « nous fabriquons des vêtements de sport avec des textiles de qualité mais nous constatons souvent des dégorgements : pouvez nous aider à construire un petit laboratoire de contrôle qualité des textiles achetés ? » Je lui ai immédiatement proposé de réaliser une étiquette de traçabilité, cousue sur le vêtement pour contrôler à l’usage le respect des préconisations de lavage.

Nous avons ainsi transformé l’investissement dans procédure coûteuse en un produit physique qui apporte un service… notamment au détaillant.

Une bonne R&D commence par une bonne question !

Maquetter l’objet technique avec « ce qui est à portée de main »

Oser dépasser les limites : un spécialiste de la plasturgie saura aller au-delà des limites connues de son procédé, c’est l’une de ses forces et sa valeur ajoutée. Ainsi FDI a été la première société ; en liaison avec son fournisseur de compound, à injecter des SEBS en shore zéro, pour réaliser des coussinets de confort.

Inventer avec les moyens disponibles localement : chez FDI un petit atelier permet de tester, maquetter, construire des objets. Avec quelques moules prototypes en aluminium, des polymères de coulée, il est possible de réaliser de nombreuses variantes de solutions. Nous faisons les essais à partir de matières proposées dans un environnement très proche souvent à moins de deux heures de route : SEBS, latex naturel, PUR thermoplastiques ou thermo durs… Notre Région est exceptionnelle de ce point de vue et des agences comme ARDI Matériaux favorisent les ouvertures techniques.

 

L’heure des « monstres ». A ce stade, il est peu utile d’investir dans des calculs complexes. Nous restons au niveau des ordres de grandeur pour définir l’invention, avec un « monstre de laboratoire ». Il existe quelques rares bureaux d’étude susceptibles de vous aider à ce stade pour co-concevoir et réaliser en quelques journées, une maquette, un objet fonctionnel.

 

Investir pour réduire les incertitudes les plus fortes. Dans les inventions, la solution technique se trouve souvent dans un mixte entre système mécanique, matériaux, jeux des surfaces, systèmes d’assemblages, aspects sensoriels…

Le savoir du concepteur plasturgiste est de conjuguer tout cela en une seule pièce : les assemblages par des clips, les frottements fonctionnels par de bonnes tolérances, les contraintes structurelles par les bons renforts, les attentes sensorielles par des préparations de surface des moules…

 

Donc si le savoir-faire technique est élevé, si l‘incertitude technique est faible il faut, à contrario, éviter de démontrer une faisabilité technique par un investissement en outillages avant la phase conception. S’il reste des incertitudes techniques, on peut les évaluer ou les réduire en partie mais vraiment à moindre coût. Il est aujourd’hui assez facile de faire financer les coûts des études technologiques dans la phase suivante.

Le vrai risque. A ce stade de la préparation du projet, il est indispensable de protéger son invention mais on peut éviter de surinvestir dans l’objet technique, dans une esthétique de forme ou des démonstrations avec des outillages. Le vrai risque est celui de « passer en autoallumage» ou «auto centré» et isolé des besoins des clients, des partenaires potentiels, des ressources technologiques externes…

 

Si vous connaissez mal votre marché, si votre invention modifie les usages, si l’offre est nouvelle, passez en mode « écoute du client… » pour réduire l’incertitude commerciale.

Ecouter la voix du client

Pourquoi faire ? L’objectif de l’écoute est de transformer un « objet technique à forte valeur brevet » en « un objet fonctionnel à forte valeur d’usage ». La valeur d’usage est une notion qui renvoie à la satisfaction du client, mais les clients sont très exigeants, surtout en ce moment…

 

Pour tester les clients, de simples croquis sont parfois suffisants, n’investissez pas encore dans un design coûteux.

En retour d’écoute, les fonctionnalités proposées par votre invention pourront se classer en cinq niveaux de satisfaction…

 

1. Indifférence, cela arrive souvent,

2. Rejet des fonctionnalités : cela arrive aussi,

3. Nécessaire et normal ; ce qui signifie que le client n’est pas prêt à investir un euro,

4. Attractive : cela surprendra mais l’invention sera une nouveauté de courte durée de vie

5. Central dans l’usage : ce qui signifie que votre invention apporte une fonctionnalité déterminante et peut devenir une innovation.

 

Donc avec un tel filtre de la part des clients, la porte est étroite !

Toutes les méthodes d’écoute amont sont regroupées sous le nom de conception en écoute des marchés ou CEM.


Il existe deux approches :

- L’écoute collective ou « Focus groupe » que je ne pratique plus. On peut trouver des focus groupe pour 2 500 €.

- L’écoute individuelle que j’utilise à partir de ma propre méthodologie. Les coûts proposés par les cabinets peuvent aller de 4 000 à 20 000 €, suivant la qualité des signatures des deux parties, le champ de l’enquête…


L’objectif de ces écoutes est de révéler un centre d’usage client, les fonctionnalités déterminantes et de surtout savoir sur quoi il faudra investir dans le produit !

Etendre l’entreprise pour conquérir

 

Cet aspect est souvent peu décrit : pourtant les meilleurs innovateurs ont su coopérer, généralement discrètement, avec un réseau étendu. Vous pouvez véritablement évaluer votre force de conquête en vous rappelant les personnes qui jouent ces rôles et leur niveau d’activité.

 

Ces rôles n’ont rien à voir avec le statut professionnel, privé ou public des personnes concernées :

­ - les ambassadeurs, voir plus haut,

­ - les collaborateurs internes, externes (études techniques et commerciales),

­ - les alliés qui partagent les risques (investissements + résultats),

­ - les financiers : banques, OSEO…

­ - le commando ou force de renseignement commercial en avant vente,

­ etc.


FDI est une TPI de 12 personnes en intra et 7 collaborateurs externes réguliers, 2 alliés fournisseurs, 3 financeurs, 2 ambassadeurs…

Transformer le projet en un plan d’affaire

 

Le modèle OSEO a le mérite d’une bonne exigence formelle. Nous voulons attirer l’attention :


Sur les investissements :

- En général, les investissements techniques sont bien évalués, notamment parce qu’ils rentrent dans les assiettes de financement.

- Les investissements commerciaux sont, eux, généralement sous évalués. Si vous êtes nouvel entrant dans un marché, l’investissement commercial sera à bien évaluer, c’est le fameux ticket d’entrée commercial.


Sur le modèle d’affaire :

J’invite mes clients, dirigeants de PMI, à rester prudents devant les modèles qui leur sont présentés lors de conférences brillantes : NINTENDO, APPLE, SWATCH, DECATHLON… peuvent bousculer les codes du marché et des usages parce que ces marques ont la légitimité pour le faire. Qui pouvait présenter une voiture à deux places, une tente deux secondes qui ne rentre pas dans un sac à dos, des produits « atypiques », sinon des marques connues et légitimes ? Si vous êtes nouvel entrant sur un marché, votre capacité à modifier les usages est plus limitée, vous devrez utiliser d’autres codes stratégiques pour porter votre innovation et vous introduire.


Rappelons-nous que la valeur perçue d’une innovation dépend beaucoup du porteur…

Où en est-on à la fin de cette phase ?
Le dirigeant est passé du désir personnel à l’idée puis à l’objet technique puis à l’objet fonctionnel avec des perspectives d’affaires. Il a défini son projet et mobilisé une équipe dans un désir collectif de réussite. A ce stade c’est « go – no go » mais les investissements ont été limités.


Si c’est « yes ! » la phase suivante de « conception développement » va transformer cet objet fonctionnel en un véritable produit.


Pourquoi parlez-vous si peu d’innovation dans cet article ? Parce que, bien souvent, on perd de vue que, si l’on est nouvel entrant, il faut d’abord « mettre un pied dans le marché ». Ne pas confondre diversification et innovation.


En résumé ?

Suivre la route de la valeur conduit à la fidélisation du client. Le client découvre d’abord la valeur d’image par la communication produit, puis la valeur perçue sur le linéaire, puis la valeur d’usage en employant le produit.

Le concepteur travaille en sens inverse : détermine la valeur d’usage en phase préparation du projet, investi sur la valeur perçue en conception développement, investi sur la valeur d’image dans le lancement commercial.


Lionel CHARPENTIE

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